[리더십] 820호 - 리더십에 대한 3가지 오해
피터 드러커는 “조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고
말한 바 있습니다. 또한 경영 전략의 대가인 알프레드 챈들러도 “동일한 상황에서 경쟁 기업간 승부는 비전 있는 지도자의 의사 결정에
좌우된다”고 보았습니다. 그런데 조직의 리더는 남다른 소질과 능력을 가지고 있는 사람이며, 이러한 특징을 선천적으로 타고 나는 것으로 생각하는
것이 일반적입니다. 또한 리더란 스스로 내린 결정에 따라 사람들에게 명령만 내리면 되는 걸로 여기는 경우도 있습니다. 하지만 이것은 리더십에
대한 오해입니다.
리더십이란 사람들의 자발성을 끌어내는 것
그 첫걸음은 리더십에 대한 올바른 이해에서 출발해야 할 것입니다.리더십이란, 일반적으로 ‘타인에게 영향력을 행사하는
과정’으로 이해되지만 이 말만으로는 정확한 의미를 이해하기가 쉽지 않습니다. 아이젠하워 전 미국 대통령의 ‘리더십이란, 당신이 성취하고 싶은
일을 다른 사람이 원해서 하도록 만드는 기술이다’는 정의가 보다 이해하기에 쉬우면서 가슴에 와 닿는 것 같습니다. 그러나 다른 사람으로 하여금
스스로 원해서 일을 하도록 만들고, 그 결과 우수한 인재들이 더 많은 성과를 내게 만드는 것이 쉬울 수는 없습니다. 그러다 보니 성공적인
리더의 역할과 리더십 스타일에 대한 많은 연구가 있어 왔고, 서번트 리더십, 단계5의 리더십 등과 같은 새로운 용어가 생겨나오고 있는
실정입니다. 그런데 아직까지 많은 사람들이 리더십에 대해 잘못된 생각과 기대를 가지고 있는 부분이 몇 가지 있습니다.
오해 하나 : 리더는 전지전능한 슈퍼맨이다?
그 첫 번 째가 리더는 다방면에서 뛰어나야 한다는 것입니다. 그러나 이런 식의 요구는 자칫 오리를
동물의 왕으로 뽑는 식의 오류를 부를 수 있습니다. 즉, 육상에서의 달리기와 하늘을 날기 그리고 물속에서의 수영을 모두 다 잘해야 명실상부한
동물의 왕이 된다는 기준을 적용하면, 사자도 독수리도 고래도 아닌 오리가 왕으로 추대되는 잘못을 저지르게 되는 것입니다.
세계적인 경영 석학인 피터 드러커도 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다”라고 하였습니다.
그러나 어떤 리더에게도 예외 없이 요구되는 자질이 하나 있다면, 그것은 리더십의 본질상 구성원들이 기꺼이 감성적으로
따르려고 하는 상호 관계(Relationship)를 형성하는 능력일 것입니다. 이런 관계를 형성하기 위해서 중요한 것이 무엇인지를 알기
위해서는, 조직 구성원들에게 지금까지 만나본 리더 중에 기억에 남는 존경하는 리더의 특징을 들어보는 것이 도움이 될 것입니다. 구성원의 존경과
신뢰를 받는 리더들은 일반적으로, ‘사려 깊은, 남을 위하는, 스스로 행동하는, 깨끗한, 인내하는, 부드러운, 남의 말을 잘 경청하는’ 특징을
가지고 있는 것으로 나타나고 있습니다.
결국 훌륭한 리더는 전지전능한 사람이나 성인(聖人)이 아니라, 현 상황에서 자기가 맡은 분야에서의 전문가적 식견을 가지고 있으면서 부하의 말에
귀 기울여 들을 자세를 가진 사람이라고 요약할 수 있습니다.
오해 둘 : 리더는 타고나는 것이다?
우리는 일반적으로 리더라는 존재는 만들어지기보다 그러한 자질을 갖고 태어나며, 우리 자신은 그러한
자질을 갖고 태어나지 못했다고 생각합니다. 이는 지금까지 우리가 보아온 문학 작품 또는 글레디에이터 부류의 영화 속 주인공이 보여주는 영웅적
모습이 상당 부분 이런 오해를 키우게 한 탓도 있을 것입니다. 그러나 실제로 리더십을 갖추는 데 필요한 스킬도 다른 스킬과 마찬가지로 학습과
노력을 통해서 개발시키고 향상시킬 수 있는 것입니다.
전 시대를 통틀어 최고의 농구 선수라고 할 수 있는 농구 황제 마이클 조던도 고교 재학시절 학교 농구팀에서 탈락된 적이 있고, 세계적인
만화가이자 영화 제작자인 월트 디즈니도 젊은 시절 캔자스 시에서 창의적이거나 독창적인 아이디어가 전혀 없다는 평과 함께 신문 편집자로 일하라는
충고를 받은 적이 있습니다. 이처럼 사람의 자질과 재능이란 것도 타고나는 것이라기 보다는 부단한 노력으로 훈련될 수 있는 것입니다.
코이라는 재미있는 잉어가 있는데, 이 잉어는 작은 수족관에 넣어두면 3인치까지 밖에 자라지 않지만, 조금 더 큰
수족관이나 연못에 넣어두면 약 10인치까지 자란다고 합니다. 그리고 커다란 강 속에서는 48인치까지 크게 자란다고 합니다. 사람도 이와
마찬가지로 현재 놓여있는 위치가 작은 수족관인지 커다란 강인지에 따라 그 결과가 달라지게 됩니다.
따라서 훌륭한 리더를 키우고 발견하기 위해서는, 다양한 상황을 부여하여 경험을 쌓게 하면서, 백낙이 천리마를 구분해 내는 것처럼 인재를
판별하고 확보하기 위한 안목을 쌓을 것이 요구됩니다.
오해 셋 : 리더는 명령하는 사람이다?
러버메이드(Rubbermaid)의 최고경영자였던 스탠리 골트는 40분기 연속해서 수익이 상승하는
기록을 남길 만큼 탁월한 경영자였습니다. 그러나 그는 ‘폭군’이라는 별명이 붙을 만큼 자기 중심적이었고, 타 임원들조차도 자신의 지시와 명령에
따르는 수동적인 위치로 전락시켰습니다. 그 결과, 러버메이드는 그가 퇴임하고 나자 불과 5년만에 뉴웰(Newell)에 인수 당하는 신세로
전락하고 말았습니다. 굳이 이와 같은 사례가 아니더라도, 우리는 주변에서 지나치게 독선적이거나 관리 통제를 리더십이라고 오해하여 장기적인
조직의 건강을 해치는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있습니다.
‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스는, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들에 대한 연구 결과, 이들 회사에는 공통적으로
지시하고 명령하는 리더가 아니라 강한 의지와 겸손함을 동시에 가진 리더가 있었다고 합니다. 이러한 리더는 마치 낚시법을 가르치는 것과 같이
부하를 지원하고 격려함으로써, 조직의 장기적 경쟁력을 배양하는데 힘을 기울입니다.
지금의 경영 환경은 과거와 같이 조정 경기에 비유할 수 있었던 안정적인 상황이 아니라, 래프팅에 비유할 수 있을 정도로 급변하고 있습니다.
그에 따라 리더십 스타일도 책상에 앉아 과제를 지시하고 보고서를 검토하는 방식에서 벗어나, 직접 모범을 보이고 문제를 해결할 수 있도록
격려하고 지원하는 모습으로 바꿔 나가야 합니다.
따라서 앞으로 바람직한 리더의 모습은 의사 결정만을 내리는 상사가 아니라, 직접 문제나 고민을 듣고 해결 방안에 대한 지원과 격려를 하는 것이
될 것입니다.
※ 이 글은 『 LG경제연구원의
보고서』에 실린 ‘노용진’ 연구위원의 글 일부를 발췌 및 참고하여 작성되었습니다.