6. 건설적 토론이 가능한 열린 대화 풍토를 만든다
구성원들이 시장과 고객 관점에서 자신의 생각이나 아이디어를 소신 있게 말할 수 있는 대화 풍토가 있어야 창조적 가치 창출도 가능합니다. 경직된 대화 풍토에서는 구성원들이 고객 가치보다 직급을 우선시하여 윗사람의 눈치만 살피며 소신 있는 이야기를 하지 못할 가능성이 높습니다. 인텔(Intel)의 전임 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)는 진실이 들리는 대화 풍토 조성을 위해 ‘건설적 반박(Constructive Confrontation)'이라는 토론 방식을 도입했습니다. 이는 구성원들이 상대방의 의견을 의도적으로 반박하거나 심지어 상사가 진행하는 프로젝트의 목적이나 효과 등에 대해서도 조목조목 따질 수 있는 토론 방식입니다. 여기에서는 말수가 적거나 젊잖게 말하기 보다는 말이 많고 전투적인 스타일로 토론하는 사람이 유능한 사람으로 인정받게 됩니다. 한 가지 주목할 점은 토론에 참여하는 앤디 그로브의 자세입니다. 그는 토론이 이루어지는 과정에서 자신의 주관적 판단이 담긴 말은 하지 않았다고 합니다. 자신이 말하면 구성원들이 고객 가치를 생각하기보다는 자신에게 잘 보이기 위한 말을 하는 것에 초점을 둘 수 있기 때문이었다고 합니다.
7. 고객 접점인 현장에 적절한 권한을 위임한다
고객 니즈에 신속하고 유연하게 대응하기 위해서는 고객 접점 부서인 현장의 구성원들의 의사결정이 빨라야 합니다. 그런데 내부 효율이나 관리의 용이성을 위해 만들어진 각종 사규나 규정에만 의존하여 의사결정을 한다면 다양하고 급변하는 고객 니즈에 신속히 대응하기 어렵습니다. 따라서 고객 니즈나 시장 상황에 민첩하게 대응하기 위해서 고객을 직접 접촉하는 현장 구성원들에게 고객 대응 업무와 관련하여 적절히 권한을 위임해 줄 필요가 있습니다. 리츠 칼튼 호텔은 고객 불만에 대한 신속한 대응 차원에서 현장 직원들에게 업무 수행상 필요한 권한을 적절히 위임하고 있습니다. 예컨대 통상적으로 자금 집행은 상사의 승인을 얻어야 가능하지만, 급작스런 고객 불만이 발생할 경우에는 예외적으로 상사의 승인 없이 2천 달러까지 고객 불만에 대한 보상 차원에서 자금을 사용할 수 있게 하고 있습니다. 고객 불만을 즉시 해결하는 것이 내부 규정보다 더 중요하기 때문에 자금 처리를 가능토록 조치한 것입니다. “구성원들을 믿지 못하여 각종 규정과 절차만 많이 만들어 놓고서, 고객 만족을 위한 구성원들의 헌신적인 노력을 기대하는 것은 어리석은 짓이다”라는 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)의 말을 되새겨 볼 필요가 있습니다.
8. 고객에 맞춰 조직을 구성한다
고객 니즈에 맞는 제품/서비스 개발을 위해서는 조직 구조 측면에서도 상품기획, 연구개발, 마케팅, 생산 등 주요 기능들이 고객 가치를 효과적으로 창출할 수 있도록 구성되어야 합니다. 예컨대 제품이나 기능 중심의 조직은 내부 운영의 효율성이나 관리의 용이성을 우선시하여 고객 니즈를 반영한 제품 개발에 둔감할 수 있습니다. 한 때 제품별 조직 구조로 어려움을 겪었던 회사로 모토로라(Motorola)를 들 수 있습니다. 2000년대 초반 모토로라는 핸드폰, 브로드 밴드 기어 등 제품을 중심으로 조직이 구성되어 있었습니다. 각 조직의 최대 목적은 담당하는 제품의 수익을 극대화 하는 것이었기 때문에, 고객이 원하는 제품을 만들거나 조직간 협력은 뒷전으로 밀렸습니다. 그 결과 모토로라의 고객 회사들은 ‘모토로라의 사업부는 자기 이익만을 위해 싸우는 부족과도 같다. 오히려 우리 회사가 모토로라의 사업부를 조율하느라 고생하고 있다'고 말할 정도로 불만을 토로했다고 합니다.
9. 고객 가치 창출 성과와 보상을 연계한다
기업 성과의 토대는 바로 고객입니다. 고객이 회사의 제품/서비스를 사지 않으면 매출도 이익도 나오지 않기 때문입니다. 구성원들이 고객 가치를 얼마나 창출하고 있는가를 엄정히 평가하고 이를 보상에 반영해야 하는 이유가 바로 여기에 있습니다. 고객 관점의 성과를 보상에 반영하는 대표적인 기업으로 GE를 들 수 있습니다. 제프리 이멜트 회장은 2005년 초, 임원들과의 연례 미팅에서 고위 경영층 보너스의 약 20%를 ‘순수 고객 추천 지수(Net Promoters Score)'라는 성과 지표와 연동하여 지급할 것이라고 발표했습니다. 순수 고객 추천 지수란 ‘GE 제품을 타인에게 사용할 것을 추천한 사람의 비율에서 추천하지 않는 사람의 비율을 차감한 비율'로서 고객을 대상으로 한 설문 조사를 통해 산출됩니다. 이멜트는 “우리 회사에는 수천여 개의 재무성과 지표가 있다. 그러나 이보다 더 중요한 것이 순수 고객 추천 지수이다. 회사의 성장 여부는 고객들이 우리 제품을 타인들에게 추천하느냐에 달려 있기 때문이다”라고 말하면서 고객 관점의 성과와 연동한 보상을 강조했습니다.
10. 고객 가치를 우선하는 말과 행동을 한다
고객 가치를 우선으로 생각하고 일하는 고객 중심 경영을 위해서는 무엇보다도 경영층의 리더십이 변해야 합니다. “고객 중심 문화는 최고 경영층이 해야 할 고유의 일이다”라는 경영학자 프레더릭 웝스터(Frederick E. Webster)의 말처럼 고객 중심 경영을 가속화하기 위해서는 리더들의 말과 행동이 고객 중심적으로 이루어져야 합니다. 고객 중심 경영을 촉진하기 위한 리더십 포인트로 다음 3가지를 들 수 있습니다.
리더십 포인트 1. 구성원의 고객 접촉 독려
구성원들이 고객을 직접 만나지 않고 판매 집계 현황이나 전문 조사 기관의 시장 조사 결과 등 2차 자료에만 의존할 경우, 시장 상황이나 고객 니즈를 잘못 판단할 위험이 높습니다. 따라서 구성원들이 고객을 직접 만나서 그들의 니즈와 불만을 직접 듣고 피부로 느끼도록 만들어야 합니다.
리더십 포인트 2. 고객 관점의 독려
고객을 만나는 것 못지않게 주요 회의나 보고 시에 ‘고객'을 주요 논의 안건으로 삼고 지속적으로 강조하는 것도 고객 중심 사상을 심어주는 리더십 포인트입니다. ‘고객을 직접 만나 보았는가', ‘고객들이 무엇을 원한다고 말하는가', ‘고객이 우리 회사의 제품/서비스에 대해 어떤 불만을 갖고 있는가' 등과 같이 고객 가치를 생각하게 만드는 질문을 끊임없이 해야 합니다. 흔히 제품 개발 회의나 경영 회의를 보면 주로 제품의 수익성, 분기별 실적 등 재무성과나 비용 측면에서만 논의하는 경우가 적지 않습니다. 물론 재무성과도 중요하다. 그러나 고객에 대한 심층적인 고민과 논의가 없으면 재무성과는 기대하기 힘들 것입니다.
리더십 포인트 3. 경영층 스스로의 고객 학습 활동
경영층 스스로도 고객을 만나고 고객을 이해하는 학습 활동을 게을리 해서는 안 됩니다. 경영층이 사무실에서 보고서에 적힌 글과 숫자로 보는 고객 만족도와 실제 현장에 나가서 느끼는 고객 만족도는 분명 다르기 때문입니다. 고객을 직접 만나서 그들이 무엇을 원하고 어떤 불만을 느끼는지를 직접 들어야 고객에 대한 통찰력을 키울 수 있습니다. | |
문제는 당신부터 실천하는 것이다
많은 기업의 비전이나 슬로건을 보면 ‘고객 중시', ‘고객 만족' 등은 빠지지 않는 단어임을 알 수 있습니다. 그러나 주위를 보면 고객에게 차별적 가치를 제공하고 최고의 고객 만족을 이끌어 내는 기업은 그리 많지 않을 것입니다. 문제는 실행력입니다.
‘구성원들이 일하는 과정에서 얼마나 고객을 생각하고 일하는가', ‘구성원들이 창의적으로 일하면서 고객 가치를 창출할 수 있는 풍토가 형성되어 있는가', ‘리더들이 고객 관점에서의 성과를 챙기고 보상하는가' 등과 같이 사람을 다루는 인사의 주요 영역들이 고객 중심적으로 설계/운영되지 않는다면 고객 중심 경영은 실행되지 않고 막연한 구호나 이념으로만 그칠 가능성이 높습니다. 기억하십시오. 리더십의 정점에 서 있는 당신이 변하면 그 때부터 실질적 변화가 시작될 것입니다. |
지난 407호에 이어 계속됩니다.
