하버드경영대학원 경영학 교수인 낸시 코엔(Nancy Koehn)은 링컨, 루스벨트, 처칠, 섀클턴 등의 리더들의 모습을 연구하며, 미래를 확신할 수 없는 역사적 위기 상황 속에서 사람들에게 안정감, 믿음, 희망을 주고, 자신의 개인적 불안을 해소하는데 성공한 리더십의 비결을 제시합니다. 그의 연구는 교회 공동체의 리더들에게도 유효한 힌트가 될 수 있습니다.

낸시 코엔은 불안이 치솟은 불확실성의 시대를 돌파한 리더십의 비결을 아래와 같이 설명합니다.

1. 사람들에게 잔인할 만큼 솔직하면서도, 동시에 믿을 만한 희망을 제시해야 합니다.

위기 상황이 발생하면 리더는 사람들이 상황의 추이를 알고, 위기를 올바로 이해하고 대처할 수 있도록, 그리하여 리더에 대한 신뢰를 쌓을 수 있도록 가장 먼저 “사실”을 전달하려 노력해야 합니다. 그런 후에 핵심 문제에 대해 리더가 어떤 조치를 취하고 있는지, 공동체가 갖춘 역량 중 무엇이 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있을지 설명할 수 있어야 합니다. 공동체의 역량에는 재정, 인력 등 유형적 역량도 있지만, 믿음, 용기, 격려, 비전과 같은 무형자원도 있습니다.

위기가 발생하면 사람들의 불안을 무시하거나 완전히 없앨 순 없지만, 공동체에 실재하는 자원을 바탕으로 대안을 제시하는 것은 사람들이 문제를 해결하는 데 각자의 방식으로 기여할 수 있는 방법을 깨닫는데 도움이 됩니다.

처칠이 히틀러에 맞서 싸우며 하원에서 한 연설은 유명합니다. “우리는 끝까지 갈 것입니다. 우리는 해변에서 싸울 것입니다. 우리는 상륙지점에서 싸울 것입니다. 우리는 들판과 거리에서 싸울 것입니다. 우리는 언덕에서 싸울 것입니다. 우리는 절대 항복하지 않을 것입니다”. 사람들은 이를 듣고 “나는 지금 두려워. 리더도 그 사실을 알고 있어. 하지만 우리는 결국 이 고난을 헤쳐 나갈 것이며, 우리에겐 각자의 역할이 있어”라고 생각했을 것입니다.

2. 가능하면 리더 자신이 상황을 파악하고 계획을 갖췄으며, 위기 극복을 위한 진심 어린 노력을 하고 있다는 사실을 알려야 합니다.

위기 상황속에서 사람들은 리더의 부재를 두려워합니다. ‘누가 리더인가’, ‘리더가 어떻게 행동하는가’에 매우 민감합니다. 리더 개인의 불안감을 과도히 구성원들 앞에 드러내는 것은 지혜롭지 못합니다. 이는 부정적 영향이 더 큽니다. 리더는 구성원들에게 위기를 대처할 계획과 이를 위한 노력을 적극적으로 홍보해야 합니다. 이는 자신을 자랑하는 것이 아니라 공동체의 사기를 위한 것입니다.

3. 리더 자신이 모든 상황을 파악하지 못하는 경우, 궁극적인 목표와 점진적 목표를 구분해 제시해야 합니다.

그런데 만약 리더 스스로도 모든 상황을 파악하지 못하여 구체적인 계획과 로드맵을 제시하지 못할 상황인 경우, 점진적으로 단계별 계획이라도 제시할 수 있어야 합니다.

남극 탐험가 어니스트 섀클턴은 탐험대가 남극의 얼음에 고립되었을 때, 그 자신도 탈출할 구체적인 방법을 알지 못했지만, 한 걸음 전진하고 그 다음 걸음을 이어가는 노력을 멈추지 않았습니다. 얼지 않은 바다로 나가는 길을 찾기 위해 여러 차례 대원들에게 보트를 끌고 다니도록 했습니다.

이 단계에서 중요한 것은, 리더는 점진적인 계획 속에 부분적 실패가 있을 수 있다는 사실을 구성원들에게 미리 제시하면서도, 궁극적인 승리를 향한 노력이 멈추지 않고 있다는 사실을 인지시켜야 합니다. 눈 앞의 일이 한 단계씩 전진하는 노력의 일환임을 상기시키고, 가능하면 주어진 임무를 진행하는 데 도움이 될 일들을 계속해서 제시해야 합니다. 위대한 리더들은 크든 작든 승리를 자축하며 구성원들의 기분을 북돋우는 방법을 알았습니다.

이를 위해 도움이 되는 것은 정례적인 소통입니다. 모두가 두려운 시기에 리더가 정기적으로 현황을 공유하면 구성원들은 그 자체로도 안정감을 느끼게 됩니다. 루스벨트는 경제공황기를 돌파하는 과정에서 30회에 걸친 라디오 연설을 진행했고, 뉴욕 주지사 쿠오모도 코로나 사태를 안정시키는 과정에서 일일 기자회견을 지속했습니다.

4. 위기 상황을 공유하고 솔직한 마음을 터 놓을 신뢰할 만한 소그룹을 갖추어야 합니다.

좋은 리더들은 정보를 공유하는 대상과 집단에 따라 정보를 전달하는 방법을 달리합니다. 이는 1번 항목의 솔직함과는 다른 차원의 문제입니다. 객관적으로 발생한 위기 상황에 대해서는 공동체에 솔직함을 유지하면서도, 리더 자신의 두려움과 계획의 불확실성과 같은 주관적 요소들은 공유 대상과 방법을 택하는데 지혜가 필요하다는 뜻입니다.

섀클턴은 부대장 프랭크 와일드와 최악의 시나리오를 공유하며 대비책을 마련하고 자신의 두려움을 털어놓기도 했지만, 둘이서만 이런 대화를 하고 다른 대원들이 있는 자리에서는 자신의 모든 심정을 토로하진 않았습니다. 링컨도 신뢰하는 두 명의 비서관과 몇몇 오랜 친구에게 의지했고, 케네디는 쿠바 미사일 위기를 전담하는 위원회를 세우고, 동생 바비에게는 자신의 두려운 심경을 공유했습니다. 리더 개인의 두려움과 의심, 시행착오를 곁에서 감내할 신뢰할 만한 소그룹이 있다는 것은 공동체 전체를 위해 리더가 바른 결정을 하고 용기를 회복하는데 큰 도움이 됩니다.

5. 개인적인 불안감을 해소할 물리적인 돌파구를 유지해야 합니다.

역사 속 리더는 신뢰할 만한 이들과의 관계성을 통한 불안 해소 외에도, 물리적인 돌파구를 갖추었습니다. 케네디는 수영을 하거나 동생과 잡담을 했고, 링컨은 늦은 밤 백악관 복도를 거닐며 노래하거나 농담을 했습니다. 섀클턴은 빙판을 걷고 시를 읽었다고 합니다. 자신만의 물리적인 스트레스 해소 방법을 갖추도록 노력하십시오.

코로나 위기는 지속되고 있고, 회복을 위해서는 여전히 장기적인 전망이 필요합니다. 우리는 불확실한 시대에 살고 있습니다. 공동체의 리더로서 이러한 위기상황에 어떻게 대처하고 있는지 불확실한 시기를 돌파했던 역사 속 리더들의 모습에서 필요한 힌트를 얻으시길 소망합니다.

※ 이 글은 『역사 속 위대한 리더들의 불안관리법』 (앨리슨 비어드(Alison Beard), 하버드비즈니스리뷰, 2020년 9-10월호) 내용 일부를 발췌 및 각색하여 작성되었습니다.