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마이크로소프트사의 전 부사장 카이푸 리를 둘러싼 구글과 마이크로소프트 간의 고용 분쟁으로 인해 최근 인재의 확보 못지 않게 인재의 유지가 기업의 화두로 떠오르고 있습니다. 비록 법원의 최종 판결을 앞두고 양사간 합의가 이루어졌지만, 구글의 인재 빼내기에서 비롯된 이번 공방에서 마이크로소프트는 인재를 잃는 것 이상의 손실을 입고 말았습니다. 그것은 바로 과거 인재가 선망하는 최고의 회사에서 이제는 인재가 떠나는 회사라는 이미지로 외부에 비춰지게 된 것입니다.
교회의 지도자로서 우리가 섬기고 있는 교회나 기관이 사람들이 떠나는 곳으로 비춰진다면 그것은 무엇보다도 큰 손실이 아닐 수 없습니다. 따라서 인재 유지에 대한 이러한 기업의 관심이 결코 우리와 무관한 일만은 아닙니다. 그렇다면 사람들이 왜 자신이 섬기는 조직을 떠나는 것일까요? 인재 전쟁이 본격화 되면서, 많은 기업에서 인재 확보와 유지의 수단으로서 금전적 보상을 사용했습니다. 하지만 적절한 수준의 금전적 보상은 인재 유지를 위한 기본적인 요건일 뿐, 결코 떠나는 사람을 붙잡을 수 없다는 사실을 배우게 됩니다.
미국의 컨설팅회사인 페르소나 인터네셔널사의 HR 전문가 존 곤스틴 박사는 “직장인의 이직은 회사를 떠나는 것이 아니라 직장 상사를 떠나는 것”이라는 연설을 한 적이 있습니다. 인재가 떠나거나 조직에 남는 이유 중 대두분은 직,간접적으로 상사와 연관이 있다는 것입니다. 올해 초 국내의 헤드헌팅 업체인 아인스파트너가 전국 남녀 직장인 1,178명을 대상으로 조사한 결과에서 보면 응답자긔 75.6%가 직장 상사와의 마찰로 인해 퇴사 또는 이직 충동을 느낀다고 응답했다고 합니다.
다시 말해 인재가 회사를 떠나는 중요한 이유 중 하나로 상사와의 관계 문제를 주목하고 있는 것입니다. LG경제연구원의 강진구 책임연구원은 “유능한 부하를 잃지 않는 상사”라는 칼럼을 통해, 인재가 떠나지 않도록 하기 위해서 필요한 상사의 역할에 대해 다섯 가지로 제시하고 있습니다.
1. 부하 직원을 동료로 인식한다
우수한 역량을 지닌 부하를 잃지 않으려면 이들을 아랫사람이 아닌 공동의 목표를 향해 서로 협력하는 동료로 여기는 자세가 중요합니다. 빌 게이츠는 스티브 발머를 직급과 나이를 떠나 훌륭한 동료로 여겼기에 마이크로소프트의 성공을 위해 25년이 넘는 기간 동안 그의 헌신을 이끌어낼 수 있었습니다.
동료와 아랫사람은 업무를 받아들이는 입장이 천양지차입니다. 부하 직원을 아랫사람으로만 여기는 경우 업무는 주로 상사의 지시와 확인 위주로 이루어져 부하는 수동적인 자세가 되기 마련입니다. 하지만 동료, 즉 협력자로 여길 때 상사는 비로소 부하 직원의 적극적인 업무 주도를 이끌어 낼 수 있습니다.
2. 가치 있고 도전적인 일을 부여하라
비벌리 케이와 샤론 에반스가 2001년 미국 내 직장인 12,000명을 대상으로 조직을 떠나지 않는 이유를 조사한 결과, 가장 많은 응답자가 ‘도전적이고 가치 있는 일’ 때문에 조직에 머문다고 답했습니다. 따라서 상사는 가치 있는 일과 함께 성장할 수 있는 도전의 기회를 부여할 줄 알아야 합니다.
먼저 부하 직원이 어디에 가치를 두고 있는지 정확히 알아야 하며, 이를 위해서는 대화를 자주 나눌 필요가 있습니다. 이들이 생각하는 가치와 회사에서 요구하는 업무를 연결하고 부하 직원이 미처 깨닫지 못한 가치를 알려주는 것은 상사의 중요한 역할입니다.
업무를 맡길 때 역시 부하의 실제 역량보다 약간 높다고 판단되는 도전적인 목표를 제시하는 것이 업무 몰입과 직무 가치를 인식하는데 효과적입니다. 동시에 엄부의 의미와 결과가 조직과 개인에게 어떤 영향을 미치는 지 설명해 줄 수 있어야 합니다.
3. 부하의 경력 개발을 평소에 고민한다
좋은 인재를 길러내는 상사를 떠나고 싶어하는 부하는 없습니다. 평생 직장의 개념이 약해지면서 조직 구성원의 경력 개발에 대한 욕구는 점점 커지고 있는 최근의 경향을 볼 때 개인의 경력 개발은 인재 유지의 중요한 요소가 되었습니다.
외국계 기업 듀폰은 경력 개발을 신경 써주면 인재의 이탈을 막을 수 있다는 확신으로 개인별 맞춤 경력 개발에 초점을 맞추어 지속적인 성장을 보장하고 있습니다. 대신 핵심 인재라 하더라도 별도의 금전적인 보상이나 예우는 없다고 합니다. 평소 부하의 역량과 성격의 장단점을 유심히 살펴 개별 육성 계획을 가지고 있어야 합니다.
4. 고충을 말하기 전에 먼저 물어본다
바쁜 업무를 핑계로 부하와 직접적인 대화를 소홀하게 하는 상사야말로 인재를 떠나게 하는 장본인입니다. 일본 아사히 맥주의 전 회장은 직원들의 고충을 듣는 것의 중요성을 열기구 비유를 통해 강조하곤 했습니다. 그들의 고민거리만 해소시켜 주면, 무거운 짐을 덜어낸 열기구처럼 어느 직원이나 반드시 상승할 수 있다고 확신하라는 것입니다.
부하의 고충을 알았다면 빠르고 적절한 조치를 취하십시오. 상사의 입장에서 해줄 수 있는 것과 없는 것, 시간이 필요하거나 경영진의 의사 결정을 받아야 하는 것 등으로 구분해서 명확하게 알려 줌으로 불필요한 불만을 예방해야 합니다.
5. 공정한 평가자로 인정받는다
얼마 전 끝난 월드베이스볼클래식에서 기대 이상의 성과를 올린 김인식 감독은 공정한 평가자의 좋은 예입니다. 그는 기회를 균등하게 주되, 선수 기용은 실력에 따라 냉정하게 결정함으로써 선수들이 불만을 갖지 않도록 하는 리더십을 발휘했습니다. 상사가 부하를 편애하는 것보다 더 빨리 인재를 잃는 지름길은 없습니다. 성과가 공정하게 평가되지 못하는 조직에 오래 머무르는 인재는 거의 없기 때문입니다.
공정한 평가자라는 인정을 받으려면 편견과 선입견을 극복하는 노력이 가장 중요합니다. 에이브라함 링컨은 “만일 내가 누군가를 좋아하지 않는다면 그것은 그를 더 잘아야만 한다는 점을 말해주는 것이다.”라고 말했습니다.
그러나 무엇보다도 중요한 것은 사람을 아끼는 마음입니다. 시트그룹의 전회장인 조지 월터는 “돈, 사람, 아이디어는 필요한 곳으로 흘러가 소중히 다뤄지는 곳에 머문다.”고 말했습니다. 한 사람을 소중히 여기고 한 사람을 향한 열정이 있는 조직은 결코 인재가 떠나지 않는 법입니다.
이번 한 주간 자신은 사람을 떠나게 하는 사람인지, 아니면 머무르게 하는 사람인지 돌아보는 시간이 되시기를 바랍니다.
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